Un démotivateur virulent, un rongeur de votre atmosphère de travail : la rupture du contrat psychologique.
De nos jours, il est fréquent de voir des employés qui ne sont plus motivés ni impliqués dans leur travail et ce malgré tous les avantages que pourraient avoir leur emploi. On peut alors se demander qu’est-ce qui peut bien expliquer les écarts de comportements de ces agents ?
Le contrat psychologique désigne les attentes implicites et non écrites entre employeur et employés allant au-delà du contrat du travail formel. Un terme popularisé par Denise Rousseau en 1989, il décrit un « deal in mind » c’est-à-dire un accord mental entre l’employeur et l’employé. Contrairement au contrat de travail formel explicite, le contrat psychologique concerne et englobe les attentes réciproques non dites telles que la reconnaissance, les opportunités de développement et le soutient.
Quand alors parle-t-on de rupture de contrat psychologique ?
Il y a plusieurs cas ou facteurs qui induisent une telle situation :
- Lorsqu’il n’y a pas la réciprocité : chaque partie, employeur ou employé, s’engage dans une posture relationnelle où chacune s’attend à des retours futurs pour les actions engagées.
- Le manque d’engagement : la croyance en des obligations réciproques est un moteur puissant qui lorsque ces attentes sont rompues ou déçues, entraîne un désengagement ou un désinvestissement en implication organisationnelle significatif.
- Croyance et promesse : les organisations font des promesses implicites ou explicites pour attirer et fidéliser les employés. En fin de compte, lorsque ces attentes ne sont pas respectées, il y a obligatoirement rupture de contrat psychologique. En conséquence, la relation d’échange entre elles va changer parce que le fondement de celle-ci est la confiance. Une confiance rompue à cause du non-respect de promesse ou des attentes.
Comment le contrat psychologique peut-être un démotivateur et un rongeur de votre climat social ou d’implication au travail ?
D’abord, la rupture de contrat psychologique rompt la confiance organisationnelle et ainsi l’employé n’ayant plus confiance le sentiment de méfiance et de non appartenance au système dans lequel il se trouve naît.
Ensuite, l’employé par exemple à la suite des tentatives de fidélisations implicites jamais satisfaites et de promesses non tenues peut s’installer dans une inactivité qui peu a peu va le désengager au niveau de l’entreprise, et même va changer ses objectifs.
Enfin, cette situation peut polluer l’environnement du travail parce qu’il peut instaurer un sentiment d’insécurité sociale, de complicité malveillante, de jalousie, de mécontentement…
En clair, un travailleur s’attend en fonction de l’image qu’il avait de l’entreprise ou que celle-ci renvoyait comme moyen d’attirer et de fidéliser ses employés un gain de reconnaissance en fonction de son travail. S’il arrivait que l’organisation au lieu de le féliciter pour son travail ou même lui être reconnaissant, plutôt le décourage ou ne lui adresse aucune forme de reconnaissance, il va avoir d’abord viol de contrat psychologique qui instaure un sentiment ou des comportements de plaintes, d’injustice, de mécontentement qui vont conduire à une rupture et une démotivation totale au travail. La raison est que le travailleur finalement va comprendre par là qu’on ne le traite pas réciproquement telle que cela devrait être fait.
In fine, comprendre et gérer le contrat psychologique est crucial pour un management efficace. Cela permet de clarifier les attentes pour éviter les malentendus ; créer du sens et de la cohérence entre les paroles et les actions ; identifier les moments critiques ou le contrat psychologique peut être mise à l’épreuve. En définitive, jouer sur le contrat psychologique est un indispensable levier pour amener les employés à être motivés et engagés au travail.
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