La culture de la peur ou le leadership autocratique : prise en otage de la collaboration, du travail en équipe et du rendement.

Introduction

Autrefois, le travail était une source d’aliénation et pouvait servir de moyens pour le bourgeois d’exprimer son autorité. Les nantis et grands propriétaires avaient droit de vie ou de mort sur les travailleurs qui n’étaient pour eux que des propriétés ; « ces choses » qu’ils pouvaient utiliser pour atteindre leur but. Tant et autant qu’il en voudra, il vous utilisera jusqu’au dernier gouttes de sang.

Aujourd’hui encore, bien que beaucoup de législations protègent les salariés ou les travailleurs, l’expression du pouvoir fait défaut dans l’exercice du leadership de certains dirigeants. Bien d’entrepreneurs, de managers, de dirigeants, de responsables sont convaincus que seule la crainte ou la peur fait travailler ou motiver les travailleurs ou mieux pour obtenir quelque chose d’un homme il faut le presser comme un fruit. Ils n’ont d’autres manières que celles fortes. Ils ont pour devise cette formule ou ce conseil de Machiavel « entre être craint ou aimé, le prince doit toujours choisir être craint.» À ce choix parfois dépendant de la personnalité du manager ou de la conception qu’il se fait de l’étendu de son pouvoir, il est aisé de verser facilement dans la monarchie organisationnelle ou la centralisation de toutes les décisions de façon unilatérale par le manager. Si tel est le cas on peut se rendre a l’évidence que cette attitude aura un effet significatif sur les collaborateurs et par ricochet sur l’ensemble de l’organisation.

La culture, le leadership, les types de relations et les rôles d’une organisation jouent un rôle déterminant dans sa réussite, sa productivité et son climat de travail. Cependant, lorsque le leadership autocratique s’installe et que la culture de la peur s’immisce, cela peut déstabiliser l’organisation, freiner la collaboration et, à terme, réduire significativement le rendement. Cet article explore comment le leadership autoritaire et la peur qu’il engendre peuvent entraver le travail en équipe et la performance, et met en lumière les impacts durables de cette dynamique.

I- La culture de la peur : qu’est-ce que c’est ?

La « culture de la peur » au sein d’une organisation désigne un environnement où les employés travaillent sous l’influence constante de la crainte : crainte des répercussions en cas d’erreur, crainte de la critique et du jugement, et crainte d’être remplacés ou sanctionnés. Ce climat peut être instauré par un leadership autoritaire, où les décisions sont prises de manière unilatérale sans consultation ou collaboration. Dans de tels contextes, les collaborateurs se sentent souvent impuissants et peu soutenus, ce qui affecte profondément leur engagement et leur performance.

Cette situation d’inconfort est engendrée par le manager lui même et entretenu par la posture qu’il adopte. Celle-ci va influencer conséquemment les comportements des collaborateurs et rendre le climat organisationnel, les relations, les activités nonchalants et le rendement prendra par suite un coup.

1- Le leadership autocratique et ses caractéristiques

Le leadership autocratique se distingue par son approche directive et centralisée. Le leader autocrate prend la majorité des décisions seul, imposant une structure stricte et une hiérarchie verticale. Cette approche repose sur le contrôle et la discipline, et laisse peu de place à la discussion ou à la participation. Bien que ce style puisse être efficace dans des situations de crise ou pour des tâches nécessitant une exécution rapide, il s’avère souvent contre-productif dans des environnements où l’innovation et la collaboration sont essentielles.

2- Les caractéristiques principales du leadership autocratique sont :

• La prise de décisions unilatérales : Comme un monarque, il n’y a que des diktats. La relation avec les collaborateurs est basée sur un schéma information- exécution. Il a le pouvoir absolu et donne les directives, orienté les activités. Il n’y a de place pour l’innovation ou la participation. Quand il y a une décision à prendre, il ne consulte personne. Se faisant, tenter de déroger à ses prescriptions serait tenter de déstabiliser son système.

• La réduction des initiatives individuelles : il tient mordicus a son pouvoir et a ses influences. Ce qui fait qu’il n’accepte pas les initiatives ou innovations individuelles. Car se serait déroger à sa seigneurie, tenter de prendre sa place. On ne peut avoir deux capitaines dans un bateau dit-on. Vous laisser innover semble pour cette autorité lui fait perdre sa place. Par conséquent il va réprimander vos initiatives et ne reconnaîtra jamais vos efforts, la valeur de vos idées. Il n’y a jamais de reconnaissance pour un travail qu’il vous demande, au pire il vous traite même si vous faites un travail remarquable d’incompétent, votre travail de chiffon. Il n’y a donc pas d’encouragement et de stimuli qui peuvent vous activer à initier par vous même pour que les choses avances. Les travailleurs deviennent abrutis et le travail est bloqué. Aucune initiative. Ce qu’on peut résoudre à son absence on attend qu’il vienne ou donne son ordre d’abord.

• Une communication descendante, souvent sans dialogue : c’est une personne qui aime donner les ordres et non discuter. Il ne se sent pas à l’aise à discuter avec ses collaborateurs. Il semble ne pas avoir du temps pour eux et à chaque fois c’est de lui qui viennent toutes les informations, les décisions qui ne sont aucunement discutées. Une caricature c’est de le voir comme prêchant depuis la chaire ou l’ambon et les collaborateurs commes les fidèles qui n’ont de mots que Amen. Le manager est au centre de toute décision.

• Des règles strictes et un contrôle rigide : cette caractéristique n’est qu’une suite logique des comportements ou caractéristiques précitées. Pour avoir la main mise et se sentir en sécurité, se sentir le suprême dirigeant, il est évident qu’il y ait un contrôle permanent, rigide et des règles qui cadrent l’exercice des collaborateurs. Ainsi, il pourra menacer ou gronder… à chaque fois qu’il y a problème. C’est une situation qui le rassure et le conforte dans sa position. Sinon, il réagit violemment pour ramener l’ordre et le respect.

Cette forme de leadership peut instaurer une culture de la peur, où chaque action est surveillée et où l’erreur n’est pas tolérée.

II- Impact de la culture de la peur sur la collaboration

La collaboration est essentielle à la performance collective et à l’innovation dans toute organisation. Cependant, sous un leadership autocratique, les employés sont souvent réticents à partager leurs idées ou à exprimer leurs opinions, par crainte d’être jugés ou réprimandés. Cette peur de prendre des initiatives réduit leur capacité à contribuer activement au processus décisionnel et à travailler en équipe.

Lorsqu’un climat de peur domine :

1. Les employés se taisent : Ils préfèrent ne pas exprimer d’idées novatrices ou divergentes de peur de représailles. Ils hésitent à poser des questions ou à clarifier des informations.
2. La créativité diminue : L’innovation repose sur la liberté d’expérimentation et l’audace de prendre des risques. Si l’erreur est constamment sanctionnée, les employés se contentent de suivre des procédures établies, limitant ainsi la créativité.
3. La méfiance prend racine : Les membres de l’équipe commencent à se méfier les uns des autres, de peur que leurs erreurs ne soient signalées ou que leurs actions soient surveillées.

III- Conséquences sur le travail en équipe et la performance

Le travail en équipe prospère dans un climat de confiance et de respect. Quand cette atmosphère est remplacée par un leadership autoritaire, les équipes deviennent dysfonctionnelles, et la collaboration cède la place à une compétition malsaine. Cette dynamique entraîne une diminution du moral et de la motivation des employés, ce qui a des répercussions directes sur le rendement.

a- Les conséquences de la culture de la peur sont multiples :

Perte de motivation et de satisfaction : Les employés n’ayant pas la liberté de s’exprimer ou de contribuer activement perdent peu à peu leur engagement.

Augmentation du taux de turnover : Les organisations dominées par la peur voient souvent leurs talents partir vers des milieux de travail plus ouverts et collaboratifs.

Diminution de la qualité et de la productivité : Sans collaboration efficace, le travail perd en qualité, et les délais deviennent plus difficiles à respecter.

L’une des actions qu’il faut privilégier c’est d’instaurer une culture de confiance qui va avec un leadership démocratique ou habilitant.

b- La culture de la confiance : un antidote à la peur

Instaurer une culture de confiance et de soutien est une réponse efficace à la culture de la peur. Un leadership participatif, qui valorise l’implication des employés et encourage la prise d’initiatives, crée un climat de collaboration et de respect mutuel. Dans cette dynamique, les erreurs sont considérées comme des opportunités d’apprentissage plutôt que des fautes à punir.

Les leaders qui favorisent la confiance sont capables de :

1. Encourager la transparence et l’honnêteté : Ils instaurent un environnement où les employés se sentent libres de s’exprimer sans crainte de représailles.
2. Valoriser les contributions individuelles : Ils reconnaissent les efforts des employés, ce qui favorise l’engagement et renforce la motivation.
3. Promouvoir le développement personnel : Plutôt que de sanctionner l’erreur, ces leaders encouragent l’apprentissage et l’évolution, ce qui renforce la performance à long terme.

Conclusion

La culture de la peur et le leadership autocratique représentent une prise en otage de la collaboration, du travail en équipe et du rendement. Ils nuisent à l’innovation, réduisent la productivité et dégradent le climat de travail. En revanche, un environnement de confiance, où la communication et la participation sont valorisées, favorise un travail collectif harmonieux et une performance optimale. Adopter un style de leadership participatif et inclusif est donc essentiel pour libérer le potentiel des équipes et renforcer la résilience organisationnelle face aux défis actuels. Vous êtes un manager et vous désirez maîtriser ces contours, vous aimeriez changer la donne et agir sur votre rendement, rendre dynamique et performante votre équipe n’hésitez pas à nous contacter, Rdv avec un psychologue selon ce que vous voulez